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從“快魚”到“變形金剛”

2020-2-17 10:16:00 選車我 管學軍 收藏

上周,吉利和沃爾沃共同宣布將進行業務整合,最終形成一個新的、全球性的、更加強大的企業集團。在群雄環伺,行業壓力驟增的情況下,這是吉利集團董事長李書福最精明的決策。這表明,吉利這條汽車市場中動作最快的“魚”,已然成了“變形金剛”。

從“快魚”到“變形金剛”

當年李書福想進入汽車行業的時候太難了,因為有關部門覺得他的工廠房充其量是個修理廠,不夠造車的條件。經過長時間的奔走、呼吁,才勉強給了個“6字頭”(生產乘用車而非轎車)的資質,企業小到任何國有車企都能藐視他,可李書福將機制的優勢發揮到了極致。那時,美國人說,我們造不出1萬美元一輛的車,8萬元對當時中國消費者而言,幾乎是天文數字。而當年的調查顯示,中國人需要的是4萬元一輛的轎車,李書福迅疾打出口號——造中國人買得起的車。就這個口號讓吉利在中國市場上名聲大噪,整車銷量與日俱增。

隨著中國買車的人日益增多,夏利被中國人認為是低端車了,李書福的口號悄然變為——造中國人買得起的好車。他甚至拿著自己最牛的發動機,把新車秀到了法蘭克福車展,這讓國際汽車界認識了李書福,認識了這家中國的私營汽車公司。

從“快魚”到“變形金剛”

正在李書福發愁被技術瓶頸制約的時候,金融危機不期而遇。在人們為銷量發愁的時候,2009年3月,李書福居然到澳大利亞收購了DSI自動變速器公司。有業內人士認為,以李書福的低端產品無法消化自動變速器的產能。而不為人知的是,吉利的產品正在進行著升級換代。2010年,吉利汽車從福特汽車手中購得沃爾沃轎車業務,并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權,從而一舉突破了技術瓶頸。當時沃爾沃的產能遠超吉利,李書福在全球范圍內奉獻了一個“蛇吞象”的經典案例。

從“快魚”到“變形金剛”

為什么吉利能夠收購,而眾多大國企不行?因為國企的資產是歸國資委,如果是地方國企想進行跨國收購,他們本集團內部先要論證、討論,集團領導同意之后,需要上報省國資委,省國資委批了,還得上報國務院國資委。而且每過一位領導,都可能加入新的內容和要求,從而導致方案一變再變……經過這一圈磕磕絆絆后,批下來的是一個收購方案,而當對方提出新的要求時,國企又需要繼續走一圈流程……如此談判幾乎無法適應國際市場。而吉利,只需要李書福同意即可。在這場世紀性的汽車格局大變革中,李書福以速度搶了先機,而且每吃一口,吉利的體量增大一圈;每兼并一家企業,吉利就獲得一批新技術;每收購一個地區的公司,就在國際上獲得一塊新市場,甚至是一張全球的銷售網絡。在整個中國汽車消費持續升級的時候,2018年2月,李書福居然以個人名義收購了戴姆勒-奔馳9.69%的股份,成為奔馳第一大股東,這在國有企業是絕不可想象的。

從“快魚”到“變形金剛”

李書福這條“快魚”不斷吞噬著國際市場上那些“慢魚”,不斷放大這自己的體量,不斷增強著企業的實力,也讓國內這些體態碩大、動作遲緩的“慢魚”看得目瞪口呆。此間,李書福利用斬獲的技術,提升了原有品牌產品的質量,令其單車利潤得到提升。同時,借助沃爾沃技術開發了全新品牌領克,以及電動車品牌幾何,并將技術輸入到馬來西亞,為吉利旗下的寶騰注入新的活力……

一連串的收購帶來的新問題是,每個企業都需要研發,都需要新的投入,在國際競爭日益激烈的大環境下,如何提高效率、提高資產利用率、降低成本?大眾顯然成了李書福學習的榜樣——組建大型國際汽車集團,讓旗下一個個“零件”成為一個整體,通過整合組建成一個隨市場變化而起舞的“變形金剛”。換言之,李書福以美國的資本模式實現了快速增長后,又在中國模擬VW模式。

從“快魚”到“變形金剛”

中國汽車工業的快速發展得益于中國經濟的快速發展,不僅每個老企業都換發了青春,而且成長起來一大批新興的汽車公司。在成長過程中,大家都經歷了相同的宏觀經濟的順境、逆境,在逆境中有的掙扎,有的消沉,唯獨李書福,逆境竟成了“快魚”吃“慢魚”的競技場,以“快魚”吃“慢魚”的方式完美地演繹著逆向投資的資本游戲。

李書福正走向全球最大的汽車資本家,相信他的中國VW帝國還會擴張,這條“快魚”已經從中國游過了澳洲、穿越了歐洲、潛過了南亞,每走一處均有斬獲。未來是否該去美國了?因為美國三大正經歷著轉型中的陣痛,相信進入美國的將不是那條小巧靈敏的“快魚”,而是動作更加敏捷、且更加智能的“變形金剛”……國際化,這恰恰是我們關注的焦點,這也正是我們選擇李書福為本期一周新聞人物理由。

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關鍵詞: 吉利汽車 李書福
責任編輯: yaojia
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